세상에서 가장 잘 나가는 커피 '스타벅스'가 다시 '혁신'을 말합니다. "우리는 원점에서부터 새로운 매장을 디자인할 것입니다. " 스타벅스의 CEO 하워드 슐츠의 말입니다.
스타벅스가 지금 이 시점에서 '혁신'을 말하는 것은 폭증한 고객들의 수요에 비해 스타벅스 서비스의 공급이 턱없이 부족해졌기 때문입니다. 스타벅스의 한 고위 관계자는 "수요가 너무 많은 것은 스타벅스의 특권이지만, 또 문제이기도 하다"고 강조할 정도였습니다.
미국의 한 스타벅스 매장의 예를 들겠습니다. 최근 10년 새 하루 평균 매장 판매량을 잔으로 계산하면 과거에는 1,200잔이었는 현재는 1,500잔으로 늘었습니다. 연매출은 100만 달러(약 13억 5천만 원)에서 300만 달러(약 40억 5천만 원)로 증가했습니다.
스타벅스는 1987년 도시의 사무직 고객을 대상으로 이탈리안 스타일의 에스프레소를 판매하기 시작했습니다. 1995년에는 프라푸치노를, 2003년에는 따뜻한 샌드위치를 판매하기 시작했습니다. 2010년 콜드블루와 니트로 커피가 매장에 등장했고, 2015년에는 스마트폰 앱 서비스를 시작했습니다. 이런저런 방식을 다 합하면 현재 스타벅스에서 커피를 주문할 수 있는 방식은 17만여 가지에 이릅니다.
이렇게 지속적인 확장 전략으로 사업 규모는 크게 늘었습니다. 올해 2분기 매출은 전년 동기 대비 9%가 늘었지만 순익은 21% 감소했습니다.
스타벅스는 스스로 처한 위기의 이유를 4가지로 분석합니다. 중국시장의 축소, 물가 상승, 노동조합과의 협력 그리고 가장 중요한 것, 고객들의 긴 기다림입니다. 그것이 스타벅스가 프라푸치노를 만드는 법을 포함해 모든 것을 다시 생각하겠다고 선언한 이유입니다.
이 기사는 월스트리트저널(WSJ)의 'Starbucks Is Rething Almost Everything, Including How to Make Frappuccinos'를 재가공해서 작성했습니다.